眾人質疑火勇大戰判罰 戈貝爾：上周我們可不敢那樣防

蜜淘網、眾人質疑淘在路上、眾人質疑博湃養車紛紛倒在了C輪融資的前夜;95後的創業明星墜落神壇;光圈直播率先按下直播淘汰賽的按鈕;被寄予厚望的明星創業項目卻突然間淪為“屍體”……　　如何解釋這些“非正常”現象?用“資本寒冬”一詞概括未免太過敷衍。

 2、火勇大戰饑餓營銷的實施條件(1)市場競爭不充分如果企業細分市場內競爭激烈，應用“饑餓營銷”就有難度。 3、判罰戈貝小米手機的饑餓營銷2012年8月23日上午10點，判罰戈貝小米手機1S首輪開放購買正式開始，官方給出的公告顯示，20萬台小米1S已經在29分36秒內被全部搶完，截止2012年10月10號，小米總銷量超過500萬台。

而這500多萬台手機從手機首台開放購買時間計算一共花了不到十個月的時間，爾上周們可不敢每次開放購買都是在一分鍾左右售罄，爾上周們可不敢這是因為小米手機在開放購買日前提供網上預約服務，要真是到了開放購買的時問再去搶購，基本上是沒有機會的。另一方麵消費者的購買需求也在不斷發生變化，那樣防消費者購買行為的關鍵性因素也會發生不規則的變動，導致消費者發生感情轉移，購買衝動發生轉向UP主們重新製作大量視頻，眾人質疑回顧niconico過去十年中所走過的曆程，而niconico最早一個由用戶上傳的視頻也被挖出來，重新欣賞。初音開始成為一名真正的高人氣歌手，火勇大戰她不僅開始推出自己的實體專輯，還在世界各地開起了自己的全息演唱會。截至2012年3月，判罰戈貝初音所創下的經濟效益就已經超過100億日元。

相比之下，爾上周們可不敢國內的A、B站在會員付費的問題上顯得十分小心翼翼——B站去年宣告推出的付費會員“大會員製度”目前也名存實亡。當音樂製作者們將合成歌曲上傳至niconico後，那樣防再由其他的音樂愛好者將原創的Vocaloid歌曲以自己的嗓音進行翻唱，那樣防或者是由一些精通樂器的用戶以樂器重新演奏歌曲。B2B本質就是低頻，眾人質疑怎麽去應對這個本質?就是要在低頻的交易以外創造高頻的服務。

為什麽我敢貸款，火勇大戰因為你的板子在我的船上，風險鎖定了。出錢和出力都很重要，判罰戈貝這就像打遊戲，你沒錢買道具，所以每天打十小時，但也允許別人花1000塊買把刀，一下子增強實力，這都挺公平。正是因為企業的多人決策特點，爾上周們可不敢所以做B2B產品，就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體係”。但計劃無論大小，那樣防畢竟是有計劃，這是和C最大的區別。

問題二：B2B地推的三把槍、四個率B2B要地推，交易、服務型都是如此，這是由B2B的多人決策特點所決定的。我說，我們隻能幫助他們先富起來，讓他們活下來。

為了撮合而撮合不但沒有意義，通常還會付出額外代價。歸根結底，做B2B一定要考慮金融問題。中小企業的交易和金融是天生一對的。子母賬戶以外，我們又發現企業還需要平行賬號。

在這個例子中，我們沒有賺的是資金流的錢，因為我們給這些上遊企業的貸款利率都很低，但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。SaaS鼻祖，美國的salesforce賣的就是商機，幫助中小企業提高商機的轉換能力。信用等級一定是動態的，芝麻信用是可升可降的。以上四個率做到了，營業收入和交易額是自然的結果。

互聯網可以對此進行這樣的顛覆：在煙台包下一個冷庫，然後對商品企業說，你商品入倉，放在這裏多少天我也不收費，但出倉交易成功再收交易費。運輸速度變慢了，但是我們在中間解決了其他問題：原來這個行業的上遊特別缺錢，而且銀行一般不敢貸款。

尊敬的彭院長!各位盛景網聯的朋友大家下午好： 我經常說，做B2B就是要有苦逼的心態，2B的精神，在時代的春天做很牛逼的事。阿裏巴巴的創新在於，先不談錢，我給你的是特權，要你的是為平台出力。

隻有大企業才會關注省錢，才能省出利潤。誰的綜合評級分數越高，越能夠獲得推薦。如何讓客戶去升級打怪，那就要告訴客戶出力比出錢重要。談B2B的本質，實際上就是看它和B2C的本質區別。交易費怎麽收?蘋果從入倉到出倉的行業平均天數是在冷庫放60天，那我們規定，交易成功，我隻收你相當於30天倉儲費的錢。產品或服務是否具有強粘性，難以替代，關鍵取決於滲透率高低，一旦形成高滲透率，這個客戶就很難切換了。

但我們通過對業務流程的梳理，就可以知道哪些地方的成本和價格對應關係，如此就可以在別人收費的地方提供免費，突破壁壘，同時獲得新的盈利方式。分級不是內部的事兒，是要像淘寶一樣，要做顯性分級，讓客戶知道，打明顯標簽。

B2C互聯網是這樣，B2B也是一樣。怎麽讓企業給你出力?把自己想幹的事兒，讓客戶幫你幹。

剛才我們講的蘋果、桉板的例子，並不是供應鏈金融，但是我把貨控住了，我做的是貨金融。什麽樣的B2B是成功的?絕對不是那種幫助所有行業企業的，你做不到。

C不一樣，使用、決策、買單是同一人。於是阿裏就增加了賬戶功能，使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集，業務員走了客戶不走;再後來，母賬號有了產品報價審批功能。我就放那兒了，9個月沒用，後來他們給我打電話，說你一次也沒飛過，要是未來三個月不飛，你就降為金卡了。這樣，老板就可以及時發現業務員是否及時使用了阿裏的賬戶，而業務員也因此變得更加積極使用阿裏的賬戶。

要讓手動地推的業務員能夠分享他拉來客戶終生所產生的利潤，隻有這樣，地推人員才有動力去推動客戶轉向半自動、全自動交易。不過傳統企業對特權理解不夠，過於喜歡談錢。

例子簡單，但它足以說明在互聯網時代，你用一個組織，用一個企業去黏住另一個企業是不可能的。 01B2B是BusinesstoBusiness(企業對企業)+BusinesmantoBusinessman(商人對商人)B2B首要本質是，它不是簡單的企業對企業，而是企業對企業加上商人對商人。

計劃這裏麵有什麽規律呢?據我觀察，就是企業越小計劃越差，計劃越短，企業越大，計劃越長。C很簡單，在淘寶也好，京東也好，基本上是現款現貨，最多現在給你打個白條，跟你談一點消費金融，而且使用消費金融的人實際上比例很少。

但無論是代理加盟還是直銷，都需要地推，都需要建設地推隊伍，管理地推質量。供應鏈金融要至少涉及兩個交易環節，要有兩個交易場景。互聯網時代的B2B交易，要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。因為這三樣東西都是高頻的，是可以黏住人的，為什麽它們能黏住人?因為和交易是公司行為不同，社區、資訊和工具，都是商人的行為。

一定要做金融，怎麽做?隻有兩種做法。哪40家?最願意擁抱互聯網，擁抱電子商務的那40家。

不論是交易型還是服務型的B2B，它都是一個比2C，比消費端頻率要低的東西，這是B2B的第二個本質。“判得準”是什麽?知道蘋果、糖多少錢一噸，依靠SaaS、了解抵押物的價值;“看得住”，就是保證貨權得在你的手裏麵。

拍賣，團購，中遠期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大價值所在。省錢也不是和中小企業核心的賣點。